美团闪电仓：新战场的硝烟升起2024年美团即时零售产业大会上，美团宣布了一项雄心勃勃的计划：到2027年，闪电仓数量将超过10万个。这一宣告标志着美团在即时零售领域的新战争正式打响。 所谓闪电仓，是前置仓的一种变种，其特点在于主要做线上业务，面积小、SKU多、专做外卖、有专人或机器人等保证24小时运营。美团并不直接经营这些仓库，而是与商家合作，提供精准选址、运营指导、爬坡资源、牵牛花系统以及专属配送解决方案。 目前，美团已有3万个闪电仓，计划在未来3年内每年建设超过2万个。这一巨大的任务指标，显示了美团在即时零售市场的野心和决心。 然而，美团的新战争并非没有对手。京东旗下的生鲜业务“七鲜”已在北京开出首个前置仓，山姆、盒马等玩家也仍在赛道中。美团的优势在于与商家的弱绑定关系，只要商家踊跃参与，就有可能形成快速扩散。但如何吸引“吃螃蟹”的商家，并让他们真正感受到利益，是美团面临的关键问题。 既没对手，又十面埋伏美团在打败饿了么后，成为了外卖市场的霸主。然而，随着社交平台的崛起，如小红书等，一种新的模式“商家包围平台”正在形成。网红探店、直播带货、店主直播等，这些匹配团购优惠的方式，在无形中切割了本地生活的蛋糕。 美团对于商家的约束力是薛定谔式的。虽然美团能强迫店主给到独家优惠，但无法禁止商家为自己多开辟出一条赚钱的路。在流量入口的诱惑下，商家往往难以拒绝。 美团向上，商家向下当前，商家普遍面临困境。北京和上海等城市的限额以上餐饮企业利润同比暴跌，而美团的营收和净利润却大幅增长。今年上半年，美团的营收达到1555亿，同比增长22.9%；净利润高达167.2亿，同比大涨107.8%。 这一现象的背后，是美团的佣金收入增速远超配送收入。虽然住宿、餐饮商家整体经营状况不佳，但他们缴纳的佣金规模却在上升。商家为了换取更多可能的收入，不得不依赖平台流量，为平台打工。 整合、协同、效率：美团的组织架构调整为了应对市场变化和竞争挑战，美团今年进行了四次重大的组织架构调整。这些调整的核心逻辑是“整合、协同、效率”。通过整合各业务群和基础研发平台，精简组织架构，美团希望加强各业务的协同效应，提升整体运营效率。 其中，“神会员”的推出是这一战略的重要体现。该会员服务覆盖了美团的多个业务线，通过给消费者提供更多会员待遇，增加了客单价，将低频会员消费囊括进来，为其他业务带来流量和订单。 美团的烧钱与效率革命美团并不怕烧钱，但在现阶段，美团已经不想单纯依靠烧钱来维持竞争力。过去几年，美团的新业务亏损巨大，今年明确提到要减少补贴，更加关注用户自然留存率的长期增长。 美团的价值立足点是消费者的生活起居都需要这个APP。美团在多条赛道上都是数一数二的位置，用户在使用时总能不经意间打开，这是美团的价值所在。然而，要保留这一优势，美团需要持续优化消费体验。 美团能够打赢这么多仗，很大程度上靠的不是商业模式创新，而是效率革命。以外卖为例，美团通过不断压缩送餐时长，优化用户体验，从而实现了从落后于饿了么到全面领先的转变。同样地，闪电仓也需要效率来支持。 结语：美团的饼，需要效率来圆美团画的饼——10万个闪电仓、2000亿元的即时零售市场新机遇——需要效率来圆。在9月的内部信中，王兴提到美团连接了数万合作商、数百万骑手、近千万商家以及亿万消费者。重任在肩，砥砺前行。如何挖掘这745万骑手的生产力，使其带来的服务留住亿万消费者，进而连接合作商、商家，是美团做成任何新模式的基本盘。在未来的战争中，美团能否继续保持领先地位，让我们拭目以待。 |
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